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企业并购重组经典案例-沃尔玛:双重合伙分享治理

点击次数:251 次  更新时间:2020-05-18

沃尔玛:双重合伙分享治理

分担责任和分享信息,是任何合伙关系的核心。要赢得员工的真正合作,仅仅口头承诺不行,甚至仅仅利润分享也不行,还要在管理上真正落实员工参与。在人类几千年中均以小店主为主导的零售世界里,山姆?沃尔顿(Sam Walton)打造出了世界第一大公司——沃尔玛百货有限公司(2011财年营收4190亿美元),向世人展示了一幅关于公司能力的宏伟画卷。

从小城镇和加盟杂货店开始创业

沃尔顿1918年出身于美国南部的一个农场主家庭,1940年密苏里大学毕业,到当时美国零售业龙头彭尼公司工作,1942年参军,1945年复员,投身零售业。

沃尔顿的店主生涯从加盟特许经营商店“本?富兰克林商店”开始。1945年9月,经过在富兰克林商店的两周培训后,沃尔顿的第一家商店、位于约7000人的阿肯色州纽波特镇的富兰克林加盟店开张。沃尔顿以2.5万美元买下该店经营权。这是个典型的美国旧式杂货店,50英尺宽,100英尺深。沃尔顿通过自己寻找更低价格的货源、打折销售及其他一些新鲜的促销手段(在商店门口外设置爆玉米花机和冰淇淋机),把小店经营得红红火火。

沃尔顿接手时,该店年营业额7.2万美元,第二年提高到14万美元,第五年25万美元,年利润三、四万美元,在富兰克林加盟店中首屈一指。但是,经验不足的沃尔顿在该店的房租契约中没有加入五年期满后有权续约的条款。房主要收回房子,沃尔顿不得不把该店的经营权、货架和存货等以很便宜的5万美元卖给房主。

1950年,沃尔顿在本顿维尔镇买了一个年营业额3.2万美元的杂货店,以99年的租期租下了隔壁的理发店,打掉隔墙,开成当地的巨型商店——50英尺宽、80英尺深。当时自助销售在美国刚萌芽,沃尔顿的这家店成为美国第3家实行自助销售的杂货店,迅速大获成功。

为扩大生意,也为分散风险,1952年沃尔顿在菲耶特维尔镇买下一个新店——只有18英尺宽和15英尺深,该店是名副其实的“沃尔顿廉价商店”,不是加盟店。从该店开始,沃尔顿雇用职业经理人打理商店,并开始形成与经理“合伙”的经营理念。沃尔顿以1%的利润分成为筹码从竞争对手挖来了威拉德。

两家商店的成功激励沃尔顿投资开设更多的新店(其中一些是富兰克林加盟店)。所有这些商店都以独立合伙企业的形式组织,合伙人有沃尔顿的孩子、弟弟、父亲、妻弟。沃尔顿给雇用的经理在新开商店中一定限度的投资额,一般是2%。

  低价与保证满意

到1960年,沃尔顿共有15家商店。但每家店的规模都太小,营业额总计才140万美元,而且由于多是富兰克林加盟店,进货渠道和折价销售策略都受到限制,沃尔顿设想开设单体规模更大并且真正廉价销售的商店。

1962年7月,沃尔顿在比本顿维尔规模大很多的罗杰斯镇开设第一家“沃尔玛”商店。该店选择“沃尔玛(WAL-MART)”作为名称的原因是:一要表现出这是沃尔顿的廉价商店的意思,二是只有7个字母可以节省制作招牌的费用。沃尔顿在该店招牌的两边分别写上“低价销售”和“保证满意”,这成为以后沃尔玛的两条重要经营哲学。挂名富兰克林的加盟店、冠名沃尔顿的杂货店逐步撤消。沃尔顿在这第一家沃尔玛店埋头苦干了两年多,凭借永远比别人低20%的价格逐渐发展起来,并开始向外扩张。

沃尔顿开设的那些富兰克林加盟店只是低价销售某些商品,但沃尔玛商店是真正和全面的低价销售。1962年是廉价销售开始在美国兴起的一年,至少有四家大公司开设了廉价销售商店,其中包括美国廉价销售商店的早期领导者凯玛特,沃尔玛在当时实在是小得非常不起眼。

企业和个人、国家一样,都有发展的路径依赖性。沃尔顿没有足够的资金,一定程度上是不得不选择从罗杰斯这样的小镇开始。如果说,最初是沃尔顿的妻子海伦不愿意住在人口1万人以上的大城市,使沃尔顿在小城镇开始了创业,而创建沃尔玛后,凯玛特等大公司对小城镇的忽视,又给沃尔玛在小城镇发展和壮大提供了大好机会。

70年代,凯玛特不会到人口5万以下的城镇开店,吉布森百货的开店标准是在1万到1.2万以上人口的城镇,沃尔玛则是对人口5000以下的小城镇都照开不误。在这种“农村包围城市”的思想指导下,沃尔玛在向大城市发展时,也采取了一种先在大城市周围一定距离内开设分店,然后静候城市向外发展的战略。这种战略使沃尔玛在整个70年代获得了飞速发展,商店数量从1970年的32家发展到1980年的276家,利润从120万美元提高到4100万美元。

重组并上市

1969年,沃尔顿有18家沃尔玛商店和14家杂货店,78名合伙人和投资人。这32家沃尔顿和家人都绝对控股,为此,沃尔顿个人背负了大约200万美元的债务,财务重负迫使沃尔顿打算让沃尔玛上市。

沃尔顿的长子罗布从哥伦比亚大学法学院毕业后被聘为沃尔玛的法律顾问。他的首要任务是审查沃尔玛各店的合作协议,研究将独立的32家商店统一为一家公司的重组上市方案。最后决定将各店合伙人的权益全部转换为沃尔玛的股份,然后上市,对外发行20%的股份。

重组后,沃尔顿家人(夫妻及三个孩子)持股75%,沃尔顿的弟弟巴德持有15%,余下的10%为一些亲戚和高管持有。对于最难办的各店股份的价值问题,并没有对每家店一一进行价值评估,而是采用了简单的账面价值办法。但是每位合伙人和股东都爽快地在协议上签了字,并在后来也都很高兴当时的明智决定。

1970年10月,沃尔玛IPO,1972年转为纽约股票交易所交易。沃尔玛IPO发行30万股,每股16.5美元。IPO后,沃尔顿家人持股降到61%,他们从此偿清了个人的所有银行贷款。

与家人及员工的双重合伙:沃尔顿的独特治理之道

沃尔玛能够从人口不足1万的小镇起步,发展成为全球第一大公司(雇佣人数及销售额),与其创始人的经营哲学及其一套有特色的公司治理做法高度相关。

沃尔顿的父母经常争吵,这使他形成了埋头工作与重视家庭和谐的强烈个性。沃尔顿仿照其岳父的做法,并按其岳父的建议,在沃尔玛发展壮大之前,就成立了一个全体五位家人(夫妻和三个孩子)各占20%的比例、平等合伙的沃尔顿企业,由沃尔顿企业持有沃尔玛的股份。家人定期就沃尔顿企业的事务开会,做出决策。通过这种安排,沃尔顿把财产在其增值之前就转让给了孩子,又可以合理有效地统一家人作为股东对沃尔玛的意见。

除通过沃尔顿企业把家人当作合伙人外,在沃尔玛,沃尔顿把经理和员工也都当作“合伙人”,并切实采用了一套“合伙”做法。1971年前,经理有利润分享,从1971年开始,所有在沃尔玛工作一年以上以及每年至少工作1000小时的员工,都可参与利润分享。与此同时,沃尔玛还实施了员工购股计划——员工以工资扣除方式以低于市场价格15%的折扣价格购买公司股票。

分担责任和分享信息,是任何合伙关系的核心。要赢得员工的真正合作,仅仅口头承诺不行,甚至仅仅利润分享也不行,还要在管理上真正落实员工参与。用沃尔顿的话说,你必须给予同仁责任,信任他们,然后才是检查他们。沃尔玛在每家店里都定期向全体员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况。沃尔顿相信,与员工分享信息的好处要远远大于信息因此而泄露给外人可能带来的副作用。沃尔玛抵制工会遭遇了很多批评,但事情的另一面是,沃尔玛能够长期地有效对抗工会,与其把员工当作合伙人、有一套完整的员工利润分享措施密切相关。

家族掌控下的职业经理人管理

1974年开始,沃尔顿虽然仍是沃尔玛董事长兼总裁,但将日常管理责任交给40岁的罗恩(负责财务和分销)和45岁的费罗尔德(负责商品经营)。公司开始产生罗恩和费罗尔德两大派系。罗恩明确提出由他负责管理沃尔玛,否则将辞职,沃尔顿不想让罗恩走人,便决定由罗恩出任沃尔玛董事长兼CEO,费罗尔德任总裁,沃尔顿任董事会执行委员会主席,承担监督和检查职责。

但是,一方面沃尔顿没有做到真正放手,另一方面罗恩和费罗尔德之间的派系斗争问题没有真正解决,1976年6月,沃尔顿重新出任沃尔玛董事长兼CEO。沃尔顿想让罗恩留任副董事长兼财务总监,但罗恩没有接受。罗恩离职,一批高管随之而去。在应对罗恩的离职风波中,沃尔顿破格提拔年轻人杰克为经营、人事和商品部执行副总,导致更多的经理人员离职:三分之一的高管离职。这种局面甚至使沃尔顿一度对公司前景失去信心,但是凭借由于从创业开始就对招揽人才格外重视所积累起来的“后备人才库”,沃尔顿很快渡过了这场人事危机。折价杂货连锁店风云人物、被沃尔顿视为零售业天才的戴维加入沃尔玛董事会,负责财务和分销,使公司恢复了正常秩序。1988年,沃尔顿将CEO职位交给了戴维。

尽管有人事地震,整个80年代,沃尔玛保持了持续强劲的增长。商店数从1980年的276家发展到1990年的1528家,销售额和利润则分别从12亿美元和4100万美元增长到260亿美元和10亿美元,成为美国最大的零售商。

1992年3月,时任美国总统的布什亲临本顿维尔,在沃尔玛总部向沃尔顿颁发了总统自由奖章。1992年,沃尔顿因癌症离世,1978年加入沃尔玛董事会的沃尔顿长子罗布出任沃尔玛董事长至今。沃尔顿的二儿子吉姆2005年加入沃尔玛董事会。

2000年,李斯阁出任沃尔玛第三任总裁兼CEO,2009年,麦道克成为第四任。在职业经理人的管理之下,沃尔玛继续高歌猛进,从美国最大零售商发展成为世界最大企业。

管理学家汤姆?彼得斯说,“除了亨利?福特之外,沃尔顿就是20世纪最出色的企业家”。沃尔顿在商业零售领域实行了跟福特在汽车制造领域一样彻底的“大规模”和“低价格”战略。可以说,是完全彻底地为普通大众服务,为普通大众节省每一分钱,使沃尔顿成为了与福特并列的20世纪最伟大的企业家。

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